【奖 项】2004年度省城市金融学会论文三等奖
【摘 要】绩效分配制度改革是完善我行公司治理制度的核心环节，也是激励员工诸办法中最直接、最有效、最强烈的要素。本文在对我行现行考评分配制度进行调查评估基础上，提出了深化改革的基本思路，并重点就完善岗位薪酬、业绩考评与分配制度进行了较为全面系统地阐述和设计，提出了实现改革思路的技术支撑手段。
【关键词】激励机制 绩效分配 策略构想
近年来，我行绩效分配机制改革不断推进，“绩效挂钩”、“按绩取酬”的分配理念得到了员工的普遍认同，员工整体收入水平稳步增长。当前，广大员工迫切需要通过深化改革来实现自身价值的愿望越发高涨，深化绩效考评和分配激励制度改革已成为全行上下广泛关注的焦点。
为了全面了解全辖分配制度改革情况，把握各层面人员思想动态，跟踪省市分行改革措施的传导效应，最近我们就全辖分配激励机制作了一次专项调查。其调查形式有三：一是发出调查问卷75份，调查对象为各行处主要负责人、绩效考评工作的分管行长、客户经理和网点主任；二是走访了三个支行、两个经营处室，听取了各层次人员的意见和建议；三是通过建立以机构、人群为单元的人力费用二维统计台账，分析分配结构变化情况。综合问卷调查、走访座谈和统计分析结果，我行分配激励机制主要呈以下几方面的特点：
(一)分配制度已成为全行最为关注的改革焦点，但也是各项改革中最大的难点。在收回的66份问卷中，回答“您最为关注的三项改革创新举措”时，共有54人选择分配制度改革，占被调查人数的82%，被列入业务流程再造、人事制度、扁平管理等各项改革措施的首选，说明基层行处及员工对改革寄予很高的期望。但是由于我行全面推进分配制度改革才刚刚起步，分配理念、分配体系、分配制度正处于新旧机制的转换交替时期，改革中的矛盾和困难不少，有的还相当突出。当问及“您认为本行处内部改革创新过程中，难度最大的工作是”：有25人认为是分配制度改革，列各项改革难点之首。在走访座谈中，不少行处考评组织者抱怨，每次考核结果出来，各级人员或多或少地会产生不公正、不合理、不科学等意见，甚至出现优劣难分、怨声四起、干群关系紧张的窘境。同时，在客户经理考评中还存在着贡献度确定难、考核基数确定难和市行返还的人力费用难以支撑客户经理兑现；在柜员业务量考核中存在着手工业务量差错多、人为虚增业务量难控制、系统提供结果不直观和难以拿出一块用于激励等问题。
(二)人均收入已接近全省上年平均水平，但与员工收入预期差距较大。2004年全辖在岗职工人均工资性支出达23300元，基本达到2003年全省人均水平。实事求是地讲，与我行在全省效益排名的垫底位置相比，我行人均收入水平并不算低。大部分员工通过忘我工作和争作贡献，得到了应有的收入回报，但也有不少员工觉得收入太低，与预期不对称。究其主要原因：一是前两年员工绩效收入的高增长拉动了员工收入预期，尤其是在全辖实现扭亏的背景下，员工要求提高收入水平的呼声可以理解。二是扁平化改革引发经营主体增多，拉动收入分配向重点部门、重点业务和重点人群的转移和集聚，使得传统体制下较为浓郁的平均分配等问题在改革中得以暴露，进而带来部分员工收入同比下降、心态失衡。同时由于资源获取、业绩评价、劳动组织和岗位竞聘等机制尚不健全，利益的调整势必带来对改革的争议。三是部分行处为增加内部分配的调节余地，在二次分配时提留了市行返还的绩效收入，由此减少了员工既得利益。
(三)总量分配办法基本得到认同，但尚需加以改进。实践证明，保证绝对公平的考核办法是不可能的，奖惩是不对称的。调查结果表明，市分行总量分配办法尤其是考核办法中的一些敏感性问题的调整与主流民意是吻合的，其主要反映在：(1)“您对目前市行综合考评办法的总体评价是”：选择很好、较好的分别有6人和34人，占被调查人数的61%，另有22人认为一般，不了解的有4人。(2)“对业务量考核应如何定价”：选择按业务量定额和超定额分别定价的为25人，占被调查人数的74%，明显高于其他两种方式。(3)“您认为，客户经理组织的对公存款与网点的分成比例应如何确定”：选择0.8:0.2有10人，选择0.9:0.1的18人，而选择按不同账户的实际情况确定的9人，选择0.7：0.3的4人，选择客户经理按1、网点按虚拟设定贡献度及其他方案的仅5人。(4)“对绩效收入实行调节办法”的评价是：36人次认为“符合效率优先、兼顾公平原则”，占被调查人数的80%，但有9人认为不符合效率优先的原则，对高收入的调节额应作风险金以丰补歉，13人次认为保底数过低。调查结果也为我们不断改进总量分配办法提供了有益的启示：(1)“您认为，市区人力费用考核指标设置应以”：32人选择“模拟利润为主，其他指标为辅”，21人选择“按现行办法，以各类产品计价奖励为主，兼顾其他指标”，12人认为“各项业务收入为主，兼顾其他指标”，“说不准”的仅1人。(2)“您认为，有无必要将县支行行长及经营部门负责人经营目标考核结果与本部门的人力费用分配挂钩”： 55人认为有必要，11人认为没必要。
(四)总量分配结构基本合理，但各行处之间收入差距明显。2004年分配结果显示，各行处人均绩效收入与经营效益逐渐趋同，人均创利越高收入也越高，基本改变了过去与利润无关甚至背离的现象。其分配特征是：(1)市县区之间人均收入差距不大。全市人均创利15.7万元(不含市行)，人均收入2.3万元，其中市区人均创利26.2万元，人均收入2.6万元，分别较县区多17.1万元和0.4万元，总体收入及差距与上年基本相同。(2)各业务之间绩效费用配置基本均衡。仅以市区为例，当年负债业务分配206万元，资产业务101万元，中间业务71万元，不良处置142万元，业务量108万元，分别占绩效分配总额的17%、34%、 12%、24%和18%，与上年基本一致，且经测算与当年各类业务贡献度基本相当，投入产出比均衡。(3)区域内各行处收入差距悬殊。从县区来看，人均收入为2.2万元，高于平均数的为东台、大丰和滨海支行高于平均数，响水、建湖和射阳三个支行则明显低于平均数，东台行人均收入是响水行的1.5倍。从市区来看，人均收入为2.6万元，高于平均数的为开放大道、供电、儒学街、大庆、城南和营业部，低于平均数的有城东、海关、大厦、东进、新都、解放路和城北，开放大道人均收入是城东及海关的1.8倍。
(五)处室之间收入差距拉开，但分配结构有待调整。我行扁平化改革强化了市分行直面市场、直接经营、直管网点职能，激活了机关处室的经营活力，由此也给直接经营处室带来了实惠。2004年市行5个经营处室、中心人均收入为3万元，非经营处室为2.6万元，经营处室较非经营处室高出15%。业绩较为突出的第三、第二特管中心、住房信贷处人均收入分别为3.6万元、3.4万元和3.4万元，列全辖各行处前三位；业绩不尽如人意的公司处人均收入仍达2.3万元，经营处室收入与业绩高度关联。在初步打破了处室之间不分彼此、平均分配的传统模式的同时，收入配比结构中还存在着一些值得思考的问题：(1)储蓄奖励占比过高。仅从公司、房信来看，员工收入中储蓄奖励分别占19%和11%，过高的储蓄奖励占比固然折射出员工吸储业绩明显一面，但也暴露出只考核存量不考核增量和储蓄奖励刚性的弊端，其结果势必造成相关处室在二次分配时挤压主营业务奖励，长期以往可能对发展主营业务不利。(2)非经营处室员工收入结构不尽合理。2004年人均收入为2.6万元，其中绩效收入占60%，绩效收入中与个人营销挂钩部分又占57%，个人营销绩效奖励明显过高。收入配比结构尚未完全体现员工岗位差异，且个人营销绩效收入占比过高，容易诱发二线人员只重个人营销、轻视团队合作，造成二线服务管理职能的弱化，影响全辖整体营销能力的提升。(3)新入行的大学生和技术骨干个人营销业绩普遍低下，绩效收入相对较低，对本职工作岗位的成就感和终生雇佣意愿不强，势必将影响我行的未来发展。
(六)分人群激励有所体现，但与民意仍有较大差距。近几年来，市分行重点推进了以经营管理者、客户经理、营业网点及柜员分配激励机制的改革，建立了员工收入与贡献度、工作量及工作职责相关联的分配制度，但目前不少员工普遍反反映：一是月度实发基本工资偏低，不少员工基本生活无保障；二是虽然市行从04年下半年起对柜员业务量等采取了按月考核兑现，但不少行处兑现不及时，有的三季度分配到11月末还未能到位，激励时效性不强；三是尚未根据岗位工作难度、技能含量建立相匹配的岗位薪酬制度，客户经理、业务经理、技术经理和柜面员工薪酬无差异，员工潜能没有得到充分发挥。
同时问卷调查显示：“您认为较为合理的员工收入排序是”，经营管理者列第一位，其余依次是客户经理、网点主任、柜员、二线业务管理人员、二线业务操作人员、行政服务人员。其中有42人认为“较为合理的客户经理绩效收入水平是”人均收入的1.5倍左右，占被调查人数的64%。有31人认为 “网点主任的绩效收入大体上按”网点人均水平的1.3－1.5倍分配。2004年实际分配结果是：(1)客户经理及网点主任人均收入为2.4万，略高于全辖平均水平，与民意150%水平比尚待提高，提高客户经理绩效水平拉动收入增长当务之急。(2)网点柜员(不含负责人)人均收入为2万元，其中市区2.1万元、县区1.9万元，市区柜员高于于全辖及县区平均数，且与近年来新招聘的合同工人均收入1.2万元水平相比，与劳动力市场偏离度仍较大。(3)行政服务人员人均收入为1.8万元，其中市区为2.7万元、县区为1.7元，行政服务人员收入低于柜员收入，但市区明显偏高，控制人力成本的关健是推进后勤服务社会化改革，促进现有行政服务人员的转岗。
根据工商银行建立现代商业银行的要求，结合我行分配激励机制现状，今后一段时期我行绩效考评及分配体系改革的指导思想是：坚持商业银行经营原则，建立健全以效益为核心、以质量为保障、以经营目标为支撑的绩效考评体系和“完善、清晰、市场化”的绩效管理体系，以现代人力资源管理理论为指导，将人才作为具有主动性和增值型特征的人力资本来运用，逐步建立按岗位价值和个人贡献度取酬制度，建立起适应商业银行运作特点、具有核心竞争力的分配激励机制。
—— 建立薪酬理念。树立“以岗定薪，按绩取酬”的分配理念。岗位薪酬应体现岗位职责和岗位差异，逐步打破原有行政序列工资管理模式，引导员工向市场营销岗位和各类急需的紧缺人才转岗升级。业绩薪酬应体现员工个人及其所在部门对全行的贡献度，着力通过取酬制度的设计引导员工提高对本部门的贡献度，实现个人价值的提升和收入的增长。
——明确改革思路。根据我行战略结构调整和经营目标，以效率为总量分配的中心，以绩效为员工分配的依据，以市场为激励机制的导向，以充分激励为改革的目标，努力推进分配激励体系系统化、制度规范化、标准市场化、考评公开化、管理精细化，促进全行各项业务的跨越式发展。
——确立分配原则。继续坚持“向效益好的行处及网点倾斜、向直接经营部门倾斜、向营销业绩好的处室倾斜、向客户经理倾斜、向重要岗位和复杂劳动倾斜”原则，按照有利于引导和深度挖掘员工价值，有利于人力费用集约化配置，有利于形成质量效益集聚机制，着力建立以市分行为中心，以各行处为依托，以员工业绩评价系统为支撑的科学、规范、高效的考评分配体系，以此支撑我行“能快则快、全面发展”的经营战略，实践对全辖每一员工的充分激励。
根据总行行员等级工资制的基本特征，员工薪酬主要由基本薪酬和绩效薪酬构成，其中绩效薪酬取决于员工所在岗位等级、单位总体业绩和个人业绩三个要素，也就是讲，员工薪酬=基本薪酬+岗位薪酬+业绩薪酬。从我行情况来看，基本薪酬实行的是全辖统一标准，业绩薪酬与所在单位绩效及个人贡献度关联，而岗位薪酬因其政策性较强，目前全面推开尚有不少难度，为此，我们建议可按照行员等级制的设计原理先行对关键岗位人员实行岗位薪酬制。
2、营销人员。从我行现行营销人员的构成来看，大致分为综合类、公司机构类客户经理、个人业务和不良资产清收人员。其中个人业务营销人员又分为个人住房类、大堂经理和理财经理。建议对各类营销人员岗位薪酬的掌握标准是：(1)公司机构类按《客户经理考评及管理办法》掌握。(见下表)(2)个人住房及不良资产清收人员不设定岗位薪酬，绩效收入完全按业绩提成。(3)大堂经理及理财经理可按同级别非经营处室人员岗位薪酬标准掌握。(见表)
3、网点及柜面人员。继续对全辖各支行、市行营业部业务量进行统一标准考核，以保证营业网点人员岗位计件工资按时逐额发放，同时各行处及网点可在市分行分配的业务量计酬总额内，按单一柜员、综合柜员、业务经办、业务主管确定柜员岗位系数，计算定额的岗位酬标准，但柜员计件工资计酬标准不得低于市行奖励标准的80%。
4、其他人员。建议按部门及岗位系数确定。对市行非经营处室的的员工按人均300元标准，其中对事后监督处、中心机房在核定的总额内实行包干使用，减人不减岗位薪酬，增人不增岗位薪酬。
在剔除基本工资和岗位薪酬后，人力费用总量的主要部分仍用于业绩考评分配。对2005年全辖绩效考评分配拟按市区、县区、二线处室和各级经营管理者四大模块考核，并在04年考评分配体系上作必要调整。
——对各级经营管理者。(1)总体考评思路是：强化省市分行行长经营目标考核系统的适配性和协调性，依托行处长经营目标考核激励导向，建立健全我行可持续发展的激励传导机制和行长经营目标压力传导机制。具体设想是：A、按照各行处所处区域、经营范围调整考评分类对象，将原儒学街、供电和开放大道3个二级支行与新成立的城北等7个二级支行归并为同一类考评。B、按照突出质量效益和我行经营结构调整战略，进一步弱化总量指标、规模指标、计划指标的考核权重，强化经营价值量指标考核权重，改封闭利润考核为经营价值量考核，取消住房公积金考核。C、加大重点客户、重点业务和重点产品考核权重。D、继续实行非经营处室处长“千分制”考核，根据职能定位、结构调整和技术条件，调整相关指标考核权重。(2)总体分配思路是：以省分行《各级经营管理者分配激励的暂行规定》为指引，以行处长经营目标考核为基础，实行“三挂一分离”的分配制度。即月度岗位薪酬与行处类别等级挂钩，季度业绩薪酬与本单位员工平均收入水平1.5倍挂钩，年度业绩薪酬与目标考评结果挂钩，实行经营管理者分配与各行处分配相分离，不得参加本单位、本部门货币性收入分配。
——对市区经营部门和县区支行。(1)总体考评思路是：完善以经营价值量为核心、以质量为保障、以经营目标为支撑，综合经营与综合管理、综合考评与专项考评、季度考评与年度考评相结合的考评体系，使之与行长经营目标考评相匹配，引导全行目标实现。(2)总体分配思路是：以价值量为核心，以提成制的标杆，调整分配结构，统筹分配关系，通过全面激励促进全面发展，通过全面发展实现全面激励。具体设想是：A、调整经营成果核算口径：将信贷风险成本纳入成本考核，改县区支行增量封闭利润考核为经营价值量考核(经营价值量=封闭利润-风险成本-中间业务收入-贴现贷款净收益-呆帐核销因素)，对市区各行处建立科学的风险成本控制负激励制度，以增强信贷资产质量控制的约束力，提高经营价值量核算的全面性。B、调整分产品提成计酬口径及标准：改分权重设立提成标准为各类业务统一提成标准。对存款等重点业务则通过其他形式加大奖励，适度调低存款同业占比计酬标准，取消同业占比及对公存款网点分成负激励制度，以避免因各行处所处经营环境不同而造成的分配差距。对旺季吸储等专项竞赛活动，应控制奖励投入总量，避免各类业务之间投入不均衡，防止专项奖励全面化、特殊奖励群体化。统一全辖项目贷款、个人住房贷款、贴现贷款和中间业务等重点业务计酬口径和计酬标准。鉴于经营管理者分配已集中到市分行，客户经理又将增加一块岗位薪酬支出，且不良清收、个人住房贷款已按发生额考核，故建议适当调低提成奖励标准或在核定基数任务基础上再行计酬，同时拟以10%的网点分成取代现行对供电、财政和起亚三个大户的考核分配。C、提高行长经营目标考核与各行处员工分配挂钩标准，以提高全辖员工年末分配水平，增加各行处人力费用的调控力，促进经营目标实现。
——对市行非经营处室人员。(1)总体考评思路是：以处长管理目标考评为基础，建立以岗位业绩考评为主、个人营销业绩为補的矩阵式考核模型，引导二线处室注重团队合作，提高对前台服务及管理水平，促进全行经营目标实现。 (2)总体分配思路是：月度岗位薪酬与部门及岗位等级挂钩，季度业绩薪酬与本部门及岗位业绩考评和个人营销业绩挂钩，年度业绩薪酬与目标考评结果及部门互评挂钩。具体设想是：A、调整收入配比结构：在实施岗位薪酬制的同时，保持基本工作绩效收入不下降，适度调低个人营销绩效收入配比，以引导非经营处室员工向业务经理、客户经理及营销岗位转换。B、统一考核口径：取消个人储蓄按时点余额考核，实行与对公存款并轨考核，即统一按日均额考核，且按增量与存量差别计酬，以避免因考核口径不一带来的种种弊端。C、取消操作管理类中心基本工作绩效与本处室定量考核挂钩，且与岗位薪酬捆绑，核定包干基数，实行减人不减收入，由各主管处室制定考核办法实施二次分配。
目前，我行运用账户级数据仓库技术支持扁平化管理模式及全行绩效统计考评的经验已得到总省行有关部门的充分肯定。2005年，我们将根据调整后的考评体系，与技术保障及相关部门共同配合，着重开发和完善三个业绩评价考核系统。
——《行处长经营目标考核系统》。以《行处长经营目标考评办法》为依据，以各类资产负债及中间业务为基础数据，以经营指标为核心，以经营计划为参数，以系统自动生成和手工移植相结合的方式，运用数理统计原理，准确计算各行处及经营部门考核分值，尽力实现系统分析，逐月监测，按季排名，年末考评，促进各行处经营绩效的提升。
——《县区及市区经营部门业绩考评分配系统》。以县区支行和市区经营部门考评分配办法为依据，以账号和部门号为引擎，以分项目考核为基础，以计酬标准为参数，集成现有相关业绩统计子系统，尽力实现主要经营指标考核分配结果的“T+1”发布。为此将着重做好三项基础性工作：一是对现有市区对公存贷款数据库，按账户逐一设定贡献度、分成系数、信用等级和计酬标准，进行数据格式的标准化，以便设定参数，实现系统自动计酬。二是对储蓄存款将集成部门统计子系统和员工吸储统计系统，实现各行处储蓄存款实际业绩的真实“T+1”反映和计酬。三是在现有个人房贷数据、项目贷款数据库中增加相应参数，并力求实现对贴现贷款数据的系统自动采集。
——《员工业绩考评系统》。一是在已实现对员工业务量、储蓄存款、对公存款、个人住房贷款实现系统自动采集的基础上，参照先进考核模块，尽快实现公司客户贷款、贴现贷款以及中间业务贡献度设定及业绩统计。二是在分业务统计的基础上，依托系统进行贡献额核算，并按全辖、本行处、本部门及网点三个层面的维度，分别核算员工各类业务及综合贡献度，为各处对员工进行绩效考核及将来全辖可能实施的分人群集中考核提供基础平台。三是依托各行处、各部门进一步完善业绩评估和考评流程，对已运行成熟的客户对公存款贡献度设定权限逐步放至各行处自行维护，要从编制岗位说明书入手，由简入繁、由易到难，逐步健全岗位关键业绩评价指标，建立岗位分析和评价制度。
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