今年是全省分配制度改革全面推进之年，也是我行实施扁平化改革后分配结构调整之年。为了了解全辖分配制度改革情况，把握各层面人员思想动态，跟踪省市分行改革措施的传导效应，不断深化分配激励机制改革。最近，我处就全辖分配制度改革作了一次专项调查，现将结果作如下汇报。
一、当前分配激励机制的现状分析
本次调查的形式有三：一是发出调查问卷75份，调查对象为各行处主要负责人、绩效考评工作的分管行长、客户经理和网点主任；二是走访了三个支行、两个经营处室，听取了各层次人员的意见和建议；三是通过建立以机构、人群为单元的人力费用二维统计台账，分析分配结构变化情况。综合问卷调查、走访座谈和统计分析结果，我行分配激励机制主要呈以下几方面的特点：
(一)分配制度已成为全行最为关注的改革焦点，但也是各项改革中最大的难点。在收回的66份问卷中，回答“您最为关注的三项改革创新举措”时，共有54人选择分配制度改革，占被调查人数的82%，被列入各项改革措施的首选；选择客户资源整合、业务流程再造和人事制度改革均有24人，其余依次是扁平化改革(21人)、信贷工作机制改革(13人)、财务体制改革(4人)、服务工作机制创新(3人)和不良资产集中处置改革(3人)等。分配制度改革倍受关注，说明基层行处及员工对改革寄予很高的期望。但是由于我行全面推进分配制度改革才刚刚起步，分配理念、分配体系、分配制度正处于新旧机制的转换交替时期，改革中的矛盾和困难不少，有的还相当突出。当问及“您认为本行处内部改革创新过程中，难度最大的工作是”：有25人认为是分配制度改革，列各项改革难点之首，与分配制度改革密不可分的用人制度改革(18人)次之、其余依次是业务和产品创新(15人)、组织体制改革(6人)、服务工作机制创新(2人)。在走访座谈中，不少行处考评组织者抱怨，每次考核结果出来，各级人员或多或少地会产生不公正、不合理、不科学等意见，甚至出现优劣难分、怨声四起、干群关系紧张的窘境。同时，在客户经理考评中还存在着贡献度确定难、考核基数确定难和市行返还的人力费用难以支撑客户经理兑现；在柜员业务量考核中存在着手工业务量差错多、人为虚增业务量难控制、系统提供结果不直观和难以拿出一块用于激励等问题。
由此可见，分配制度改革事关全行协调发展的大局，事关广大员工的切身利益，需要行领导的指导和引路，需要各级经营管理者的精心组织和稳健推进，需要广大员工的广泛认同和积极参与。
(二)人均收入已接近全省上年平均水平，但与员工收入预期差距较大。2003年上半年，全辖在岗职工人均工资性支出达10500元，同比增加约1000元，增长10.5%，预计全年可达23000元，同比增长12%，将基本达到2002年全省人均22400元的水平。实事求是地讲，与我行在全省效益排名的垫底位置相比，我行人均收入水平并不算低。大部分员工通过忘我工作和争作贡献，得到了应有的收入回报，但也有不少员工觉得今年收入太低，与预期不对称。究其主要原因：一是去年员工绩效收入的高增长(同比增长39%)拉动了员工收入预期，尤其是在今年全辖实现扭亏、省行考核位次大幅前移的背景下，员工要求提高收入水平的呼声可以理解。二是扁平化改革引发机构裂变，经营主体增多，催生新的业务增长点，拉动收入分配向重点部门、重点业务和重点人群的转移和集聚，使得传统体制下较为浓郁的平均分配等问题在改革中得以暴露，进而带来部分员工收入同比下降、心态失衡。同时由于资源获取、业绩评价、劳动组织和岗位竞聘等机制尚不健全，利益的调整势必带来对改革的争议。三是部分行处为增加内部分配的调节余地，在二次分配时提留了市行返还的绩效收入，全辖达人均800元，由此减少了员工既得利益。四是机关非经营处室人员同比收入水平的下降，带来了较多的不满情绪，使原先确定“待年底平衡收入分配”的初衷受到较大冲击。
我们分析认为：从全局来看，省行对人力费用配置与经营业绩提升的关联度仍然较低，我行扭亏并不意味着对全省贡献度的上升，也不代表省行返还数额的大幅度增长，因扁平化改革突前和分配结构调整造成的改革成本需要我行在很长一段时期内自已消化。当前，既要防止妄自菲薄，分配不到位，不能形成完全激励的现象，更应纠正盲目攀比，危及人力成本飚升、发展效能低下的倾向。
(三)重点地区激励已有突破，但各支行之间收入有扩大化的趋势。上半年分配结果显示，各行处人均绩效收入与经营效益逐渐趋同，人均创利越高收入也越高，基本改变了过去与利润无关甚至背离的现象(见图表，拐点为相关地区实际水平)，总量配置对人员流动、业务发展和效益提升的牵引力日趋显现。其分配特征是：(1) 人均创利超过平均水平的收入也明显高于全辖。全市人均创利3.8万元(不含市行)，高于平均数的市区为7.6万元，东台行为5.9万元，人均收入分别为8001和7523元，分别较平均数6200元高出22%和29%。(2)县区行人均创利及收入增幅明显高于市区。全市(不含市行)封闭利润3950万元，同比增长206%，人均绩效收入增长18%。县区由亏损616万增至盈利843万，增加1459万元；人均绩效收入增加1257元，增长34%，较全辖高出16个百分点。市区增盈1200万元，同比增长63%，增幅低于全辖143个百分点，因此绩效收入只增163元，增长2%，较全辖平均水平低16个百分点。值得一提的是，东台人均增利4.5万元，列全辖8个区域第一，人均绩效收入增长154%，也列第一；响水因增亏，收入由上年全辖第二猛跌至垫底。(3)各区域间各行收入差距悬殊。从县区来看，人均绩效收入为5004元，高于平均数的为东台(7523元)、建湖(5250元)、大丰(5036元)和阜宁(5025元) 四个盈利行，低于平均数的为滨海(3019元)、射阳(2622元)、响水(2183元)三个亏损行，东台行人均收入是响水行的3.5倍。从市区来看，6个支行人均绩效收入为7500元，超过平均数的有儒学街(1.1万元)、东进(1万元)和供电(0.85万元)，低于平均数的有营业部(0.73万元)，开发区(0.74万元)、盐都(0.49万元)，儒学街支行是盐都行的2.2倍。
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以上分配结果表明：我行总量分配办法的改革贯彻了年初既定的“向效益好的行处倾斜”原则，符合省行“提高人力费用总量分配与各单位经营效益关联度”的取向。问卷调查显示，“您认为目前市行考核分配各行处的人均收入差距是否适宜”：有28人认为较为适宜，18人认为过大，10人认为过小，尚有10人回答不知道。可见，基层行处对收入差距基本认可，但各单位之间收入差距扩大化的趋势应引起重视，帮扶弱势行处减员增效应该是缩小分配差距的主要措施之一。
(四)总量分配办法基本得到认同，但尚需加以改进。实践证明，保证绝对公平的考核办法是不可能的，奖惩是不对称的。调查结果表明，市分行总量分配办法尤其是考核办法中的一些敏感性问题的调整与主流民意是吻合的，其主要反映在：(1)“您对目前市行综合考评办法的总体评价是”：选择很好、较好的分别有6人和34人，占被调查人数的61%，另有22人认为一般，不了解的有4人。(2)“对业务量考核应如何定价”：选择按业务量定额和超定额分别定价的为25人，占被调查人数的74%，明显高于其他两种方式 。(3)“您认为，客户经理组织的对公存款与网点的分成比例应如何确定”：选择0.8:0.2有19人，选择0.9:0.1的9人，而选择按不同账户的实际情况确定的9人，选择0.7：0.3的4人，选择客户经理按1、网点按虚拟设定贡献度及其他方案的仅5人。(4)“对绩效收入实行调节办法”的评价是：36人次认为“符合效率优先、兼顾公平原则”，占被调查人数的80%，但有9人认为不符合效率优先的原则，对高收入的调节额应作风险金以丰补歉，13人次认为保底数过低。
调查结果也为我们不断改进总量分配办法提供了有益的启示：(1)“您认为，市区人力费用考核指标设置应以”：32人选择“模拟利润为主，其他指标为辅”，21人选择“按现行办法，以各类产品计价奖励为主，兼顾其他指标”，12人认为“各项业务收入为主，兼顾其他指标”，“说不准”的仅1人。(2)“您认为，有无必要将县支行行长及经营部门负责人经营目标考核结果与本部门的人力费用分配挂钩”： 55人认为有必要，11人认为没必要。(3)“今年市行制定的专项考核办法按激励效果的次序排列依次是”：37人将“一季度储蓄专项考核办法”列为第一位，20人将“对公存款专项考核办法”排第二位，13人将“贷款营销专项考核办法”列第三，排后三位的是“国际业务专项考核办法”(22人)、“基金专项专项考核办法”(23人)、“其他专项考核办法”(35人)列最后，尚有12人对这些专项考核办法不清楚。
由此可见，虽然现行总量分配办法基本得到了认同，但推进全面成本管理、着力构建分部门、分产品内部计价制，强化行长经营目标管理、突出关健性经营指标应是扁平化改革中财务核算体制改革的重点课题，也是深化总量分配制度改革的前提和基础。
(五)处室之间收入差距拉开，但分配结构有待调整。我行扁平化改革强化了市分行直面市场、直接经营、直管网点职能，激活了机关处室的经营活力，由此也给直接经营处室带来了实惠。上半年，市行5个经营处室、中心人均绩效收入为9000元，二线处室为6500元，经营处室较二线处室多2500元，高出38%，经营处室与二线处室之间收入差距拉大。与此同时，业绩较为突出的房信处人均绩效收入为1.4万元，三特管为1.1万元，分列全辖各行处第一和第二位；业绩不尽如人意的公司处人均绩效收入仍达9200元，较非经营处室及市区平均水平高出42%和15%；而一、二特管因业绩不佳，人均绩效收入仅为5700元和5400元，低于全辖平均水平和二线处室水平，经营处室收入与业绩高度关联。
在初步打破了处室之间不分彼此、平均分配的传统模式的同时，收入配比结构中还存在着一些值得思考的问题。(1)丙类资产清收处置实际奖励投入不高。上半年，三个特管中心人均绩效奖励为7000元，分别为全辖、市区和机关二线处室的112%、87%和107%。奖励不高的直接原因，除了储蓄、对公等个人营销业绩明显低于二线处室外，关健是业绩不佳造成风险拨备和定性考核扣款所致。但反思过高的处罚也有可能引发“业绩不佳→考核被罚→收入减少→人心浮动→清收难度更大”的恶性怪圈，其结果将与扣奖的初衷背离，利弊得失值得权衡。(2)储蓄奖励占比过高。仅从公司、房信和一特管来看，上半年员工收入中储蓄奖励分别占43%、32%和41%，过高的储蓄奖励占比固然折射出员工吸储业绩明显一面，但也暴露出只考核存量不考核增量和储蓄奖励刚性的弊端，其结果势必造成相关处室在二次分配时挤压主营业务奖励，长期以往可能对发展主营业务不利。(3)二线处室收入下降，且结构比发生较大变化。上半年人均绩效收入为6500元，同比降低1100元，且收入结构变化尤为明显：基本工作收入为2500元，营销奖励为4000元，结构比为0.38：0.62，而去年同期基本工作收入为5800元，营销奖励为1800元，结构比为0.76：0.23(需要说明的是，年初原计划只考核增量，但由于考核增量还存在着众多后调入人员无上年统计数据困难，尤其是不少员工吸储是买来的，考核增量势必使员工收入更低，故从稳定二线人员情绪、鼓励营销的实际出发，经考核小组研究在上年基数10万元基础上，每人再增10万元)。配比结构的大幅波动，容易诱发二线人员只重个人营销、轻视团队合作，造成二线服务管理职能的弱化，影响全辖整体营销能力的提升。一些股份制商业银行将二线人员收入比由开创伊始的0.6：0.4调整为0.7：0.3的做法对我行应有所启迪。(4)新入行的大学生和技术骨干个人营销业绩普遍低下，绩效收入相对较低，对本职工作岗位的成就感和终生雇佣意愿不强，势必将影响我行的未来发展。
我们认为，市行年初既定的“向直接经营部门和营销业绩好的处室倾斜”分配方针在实践中已得到了有效落实，改革中出现的一些矛盾和问题需要通过深化改革的办法来解决，而在改进中正确处理好即期激励与预期激励、正激励与负激励、个人激励与团队激励、岗位激励与业绩激励的关系应该是均衡配比结构的关健。
(六)重点人群激励有所体现，但与民意仍有较大差距。以支行为依托，建立员工收入与贡献度、工作量及工作职责密切关联的分人群激励机制是全省分配制度改革的重点。问卷调查显示，除经营管理者外，我行其他员工收入排序应是：客户经理排第一位(32人)、网点主任排第二位(30人)、其余依次是柜员(21人)、二线业务管理人员(11人)、二线业务操作人员(14人)、行政服务人员(35人)。其中：“客户经理的绩效收入水平较为合理的水平是”：42人认为是全辖、本行处或本区域人均收入的1.5倍左右，占被调查人数的64%，选择其他的仅14人，说明就全辖而言，客户经理绩效收入定位于各类人群的1.5倍应是适宜的。在选择“你行目前网点主任的绩效收入大体上按”：18人认为本网点人均收入的1.5倍左右，13人认为应在1.3倍左右，本网点人均数加上一定额度的9人、选择其他的仅6人 。
上半年实际分配排序虽与民意基本一致，但重点人群分配与民意尚有较大差距，值得思考。(1)客户经理(含部分网点主任)排各类人员的第一位，人均绩效收入为6476元，占全辖各类人员的119%，其中市区7694元、县区4493元，分别为同区域人员的107%和121%，与民意150%水平比尚待提高。同时全辖163名客户经理占总人数的14%，有60名进入全行前300名，占20%；29名客户经理排后300名，占10%，说明客户经理营销业绩良萎不齐，提高收入的关健在于通过队伍整合，促进绩效提升，实现收入增长。(2)网点主任人均收入排第二位，人均绩效收入为5709元，占全辖人均水平的105%，其中市区8452元、县区3828元，分别占同区域人员的117%和103%。118名网点主任占全辖人数的10%，有39名进入绩效收入的前300名，占13%，其中县区仅5人；29名网点主任排后300名，占11%，高出了人数占比，且都为县区网点主任，提高县区网点主任的收入水平应是体现充分激励、提升县区网点竞争力的重要措施之一。(3)网点柜员(不含负责人)人均绩效收入为4704元，其中市区为6557元、县区为3498元，市区为县区的1.9倍。有79名柜员进入全辖前300名，占26%，且全部集中在市区和东台，市区柜员人均收入已超出全辖人均(5427元)和县区包括副科级经营管理者(5700元)在内的各类人员，适度控制柜员收入差距和市区柜员收入增长，应是引导柜员向综合柜员和客户经理等岗位转换的取向。(4)行政服务人员人均绩效收入为3344元，其中市区为5573元、县区为2761元，行政服务人员收入低于柜员收入，但控制人力成本的关健是推进后勤服务社会化改革，促进现有行政服务人员的转岗。
我们认为，部分人群收入与民意和市场偏离度较大源自于传统的人事制度及分配体系，完全与人才市场和劳动力市场接轨，尚需与劳动用工制度、岗位薪酬制度、岗位竞聘制度改革整体推进，需要上级行相关政策的支撑，但当前以增量费用调控全辖分配，不失为实施重点人群重点激励的突破口。
(七)分人群考核的条件初步具备，但绩效管理有待推进。为了落实省分行有关工作意见，市分行细化了省行《客户经理考核办法》和《营业网点及柜员考核分配试行办法》，投产了省行《客户经理考核系统》和《网点及柜员业务量统计系统》，今年又相继开发了《行长决策支持系统》、《吸储统计系统》和《全员对公包户统计系统》，初步实现了对全辖尤其是市区各类人员营销业绩的实时统计与考核，基本满足了市分行和基层行处绩效监测、分析和考核的需要。
但就全辖而言，目前绩效考评工作存在的主要问题是：(1)绩效管理方式落后。有的行处考核指标不简明、不直观、不量化，员工难以对自身业绩与收入进行测评；有的考核过程和结果不透明，事后考核现象较为突出，员工意见较大；有的兑现不及时，二季度分配直至九月中下旬才兑现至员工，激励时效性弱化；有的试图以考核代替管理，帮助员工提升绩效的措施较少，尤其是滥用下岗、扣罚奖励的手段，挫伤了员工参与改革的热情，进而不能有效推动绩效提升。(2)对客户经理分配不规范。在回答“您单位各级管理人员及客户经理对省市行客户经理考核办法的认同度和认知度时”，有42人认同或基本认同，不认同的仅3人；认知度高的25人、一般和低的仅3人。但当问及“上半年，您单位对客户经理的兑现依据是”：有23人选择“以本行处考核情况为主，兼顾系统考核结果”，13人讲未按系统提供结果，仅有7人选择“按考核系统考核兑现”，客户经理考核分配缺乏严肃性。(3)对柜员业务量考核力度不大。省行推进柜员业务量考核的目的是从机制上促进柜员发自内心来改进柜面服务、提高服务效率，为此市分行专门对市区网点实行了人均每季1200元补贴。但问卷调查显示，“你行处在二季度网点考核分配中，业务量一块人均分配额为”：在市区21名被调查的行长和网点主任中，选择400元以上的2人，仅占10%，而选择200-400元、200元以下的分别有13人和2人，不知道的4 人；“你行处二季度分配额中，柜员实得收入中业务量约为”： 选择30%-50%的6人，仅占33%，而选择10%左右11人、尚有1人回答未挂钩，省市行的一些激励政策在传导中出现了衰减。
我们认为，固有的思维定势和分配习惯是造成上述问题的主要原因。相对于全行加快发展的形势，落后的分配理念、分配体系、分配制度与广大员工实现自身价值的迫切愿望仍是我行分配激励机制改革中的主要矛盾，而绩效管理尚未由绩效奖惩转向绩效改进恰恰是矛盾的主要方面，因此应当加以引导和矫正。
二、对策与建议
1、加强分配制度改革的引导和舆论宣传。首先，应坚持与时俱进和正确的改革方向，加强对全辖各层面人员尤其是副科级以上干部对分配制度改革方向的传导，提高各级人员对改革的认同度和参与意识，保证各项改革措施的顺利实施。其次，建立分层面、多渠道的沟通机制，在分配理念、分配思路、分配原则以及绩效管理的目的、方法和要求上形成共识，以便抓住改革重点，减少改革震荡，并在绩效管理中一以贯之。第三，应正确处理好改革、发展与稳定的关系，力求改革力度、发展速度与员工心理承受程度的有机统一。
2、不断完善总量分配体系。在二级分行作为基本核算单位和组织结构扁平化的体制下，由于受资金价格、丙类资产专业处置等因素的影响，县区支行封闭利润已不能完全反映其实际经营业绩，而存量客户资源优劣和年初基数高低又直接关系到市区经营单位绩效的高低。解决问题的根本办法应当以综合模拟利润取代现行分产品指标和封闭利润考核，并以行长经营目标考核为补充，引导全辖通过质量效益的提高和业务全面发展实现全面激励。同时也将避免目前县区考核与市区考核不一致、行长目标与人力费用考核不挂钩、部门考核与分人群考核不衔接、重点业务与非重点业务考核不协调、时点数与日均数考核不匹配等现象。为此：(1)应采取事先设立贡献度和事后调节等方式，准确界定和评价各部门业绩，尽量避免业绩失真。(2)根据我行资金营运的特点，科学核定全辖统一的内部资金转移价格，分别核算各类存款收益，并按实际收息推算贷款收益。(3)按照收入结构调整方向，适度调整重点业务核算权重，对部分一时不直接产生效益的业务则通过经营目标考核或专项奖励加以引导。(4)制定等级化的存量基本工资含量和全辖统一化的增量提成奖励比例，在机制上形成人力费用向效益的聚集。(5)进一步深化管理信息化改造，直观、真实、透明、实时地反映各行处、各项业务乃至每一员工实现的模拟利润，引导全辖围绕质量效益求发展。(6)提留总量的一定比例与行长经营目标考核结果挂钩。
3、加速推进分人群激励。“逐步建立按岗位价值和个人贡献度取酬制度”是总行最近提出的八大重点研究课题之一。推行考评办法统一化、奖励标准市场化、分配激励集中化、考评结果公开化和考评管理规范化，建立直通式的考评体系，应该分配激励机制改革的方向。为此建议：(1)从明年起对全辖副科级以上经营管理者实行年薪制(需要汇报和说明的是，今年初原定将副科级以上人员集中于市行分配，但一季度按所在单位人员1.5倍奖励实施后，许多单位负责人意见较大，考虑到平时分配总量高、差距大，年终张行长难以平衡，故经考核领导小组研究，仍恢复到过去的办法)。(2)对市区客户经理实行市行集中考核分配，倒逼各行处强化存量基数、贡献度核定和定性考核工作。(3)对市区网点及全辖柜员业务量应集中考核分配。为调整好分配配比结构，建议逐步降低县区存量利润奖励和市区业务量奖励标准，增加县行业务量考核奖励。(4)建议适当提高机关二线人员基本工作绩效收入，取消机关新入行大学生的营销基数任务，提高科技、法律事务和秘书人员等重要岗位人员的等级系数。(5)在已实行风险拨备考核后，建议取消清收计划完成情况的定性考核和一特管的清收分成，并从明年起降低一、二特管清收分成比例。(6)在现有个人业绩统计系统基础上，研发《全员营销业绩统计系统》，为实现市行对全辖考核到人、分配到人的目标构建基础平台。
4、应注意处理好的几个问题。一是应以我行扁平化改革为契机，积极争取经营性费用与人力费用的并轨等政策，适度提高人力费用占总费用的比例，以缓解改革突前造成的人力费用总量控制与结构调整的矛盾。二是专项奖励办法作为对某一时期、某项业务奖励权重的加大是必要的。但如果办法过多、考核周期过长，势必弱化综合激励，使基层行处无所适从，造成总量分配与分人群分配不匹配、各类业务之间配比结构失衡，因此建议专项奖励应尽量考核到人，避免分配不到位和重复奖励，并防止出现专项激励全面化、重点激励普遍化、特殊激励群体化的现象。三是在目前市区组织结构趋于稳定后，建议年底对市区需要整合的客户资源再进行一次整合，以使明年各类考评办法、考评系统与组织结构相衔接，避免再出现今年市行考核中繁琐复杂、评价不准、兑现迟缓、难以操作的现象。
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