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潮河边人博客

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关于我

出生于黄海之滨潮河岸边响水县。历任县支行记账员、主任、科长,市分行个金、会计、管理信息处长和省寿险公司经理、总经理、省分行《内部决策参考》特邀撰稿人等职。喜好文字数字,曾多次参与省分行重点课题研究,重大项目推广和重要会议文件起草工作,发表学术文章四十余篇,省级以上获奖课题及项目十余个。

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扁平化管理:二级分行强化本级经营的必然选择  

2011-01-06 14:24:52|  分类: 【原创视点】 |  标签: |举报 |字号 订阅

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 年初,总行姜建清行长在工作报告中明确指出“管理幅度偏窄的一、二级分行可对分支机构实行‘直通式管理’”,并且对于减少管理层次、实行扁平化管理也已列入议事日程。可以预见,二级分行的管理体制将面临一次根本性的战略调整,其管理职能也将由纯管理型向强化本级经营的管理营销一体化方向发展。本文就盐城分行的实际情况,对实施扁平化管理、强化市分行本级经营作一可行性探讨。

 

一、强化市分行本级经营与实施扁平化管理的必然性

(一)是建立适应现代商业银行经营管理体制的需要。综观欧美和我国股份制商业银行及地方性商业银行,基本上都是采用总分行制的组织形式,即总行-分行-支行网点。这种模式与我行现有组织形式相比,少了两个管理层次,为扁平型结构,其优点显而易见:一是信息的传递和反馈速度快,信息衰减和失真率低,便于决策层意图的落实到位,管理效率高;二是由于层次少,人力、财力、物力配置集中,可避免重复配置和资源浪费,最大限度地控制成本支出,集约化程度较高;三是分行直接经营,贴近市场,贴近客户,有利于决策层及时发现问题,并采取相应措施,纠正偏差;四是由于管理幅度宽,上级对下属不可能依赖过多的行政手段控制得过多过死,而更加注重以灵活高效的经营管理机制加以推动,有利于下属工作主动性和创造性的发挥,网点活力较强。

(二)是加快我行业务发展,走出经营困境的需要。目前,我行市场营销乏力、内部管理不严、风险控制薄弱等问题仍不同程度地存在。追本溯源,组织结构不合理是问题的症结。例如,由于市区4个支行人员分散、专业素质及对市场预测判断能力不强,加之市行对支行考核项目过多,使支行难以集中精力开展好各项经营管理工作。一方面,市区各支行之间内部竞争无序,内耗严重,对外重复攻关,缺乏核心竞争力和整体竞争优势,造成有限资源的浪费;另一方面,市区支行经营职能与市行业务处室的职能相重叠,造成对部分业务处室的考核不细,责任不明确,专业经营的优势不明显。因此,我行要加快业务发展,走出经营困境,除了要坚定不移地将提高资产质量放在各项经营管理工作的首位,还应加强市分行本级经营,并建立与之相匹配的组织结构。

(三)综合业务系统的投产为我行全面推行扁平化管理提供了现实基础。综合业务系统投产后,如何充分发挥系统的各项设计功能,实现系统所提供的管理思想,已成为摆在各级管理者面前的一个迫切需要重视和解决的课题。(1)系统的集成化、统一化,使标准化产品开发推广周期缩短,电子银行产品日趋普及,并将成为各家银行竞争客户的新焦点。对于已经进行了大幅度撤点减员的盐城分行来讲,唯有充分依托网上银行、电话银行和现有自助设备资源进行低成本业务扩张,才是拓展发展空间的上策;(2)系统功能的综合化,使每个网点都能像支行一样处理所有柜台服务,外勤营销、理财营销和柜面服务的一体化,使网点实体化将成为现实;(3)会计核算“四集中”、即将投产的会计监控系统和会计核算的一体化改造,使市分行对网点的集中监控将变成现实;(4)信息数据的集中,为市分行采集各部门、各网点、柜组乃至每一柜员、客户经理的工作业绩提供了条件,使集中考核、细化考核、考核到人变成现实,进而构建起与体制相匹配的动力核心工程,从根本上激活每一个考核单元;(5)网络通讯技术的普及,使营业网点只需添置一台PC机,则可接收市分行的各项指令、查询各类信息、传输反馈各类信息,业务处理和管理效率更高;(6)近几年来为,我行成立了现金调拨中心、会计核算中心、事后监督中心、丙类资产处置中心,实行了财务集中、稽核及检查辅导人员集中,已在扁平化管理上迈出了很大步伐,为全面实施积累了一定的经验。

 

二、推进市分行扁平化管理的具体构想及实施步骤

指导思想 坚持“以客户为中心,以市场为导向,以质量为保障,以效益为目标,以创新为动力,以风险控制为主线”的经营原则,依托综合业务系统,优化经营结构,整合经营要素,构建管理规范化、市场营销化、信息传导快捷化、服务方便化的营销机制,实行全面成本控制,增强全行创新能力和风险控制能力,推进全辖各项业务的快捷、健康发展。

总体目标 重点在市区构建起新型的经营管理体制、工作运作机制、信息沟通机制和分配激励机制,实现四个目标:一是在提高资产质量、加强风险防范的同时,加快全市重点区域、重点客户、重点产品的市场扩张,大力清收和转化不良资产,力争使全行资产质量得到明显提高;二是通过削减管理层次,缩短管理链条,再造业务流程,前移后台服务,强化整体营销,打造业务品牌形象,增强整体竞争力,确保主要业务指标在同业市场中占比提高;三是强化内控管理,构筑风险集中控制体系,实施人控、机控、核算控制一体化,强化事权划分、事前防范、事中控制和事后查处,严防经营风险和案件风险。四是实施全面成本管理,推行营销系统内部计价制和服务系统公司化、社会化运作,增强市分行各营销和营业网点的获利能力,提高经营实体对全行经营发展的贡献度。

基本构架 ①在行长室领导下,设立信贷审查、财务审查、风险管理、负债管理和中间业务管理委员会五个决策机构,并按照经营管理的决策支持、市场营销、业务保障和内控管理四个系统设置内部机构;②市分行各部、网点作为经营实体,开展营销,实行独立核算,并由市行统一计价,直接考核;③市区支行逐步不再管理分理处和储蓄所,其营业部作为网点独立核算,直接开展网点营销。其实施步骤可分三步走。

第一步:建立和完善四大系统组织体系。(1)市场营销系统设立公司业务部、个人业务部、住房信贷部、网点营销管理部、特殊资产管理中心;(2)业务保障系统设立人事教育部、技术保障部和工会;(3)内控管理系统设立信贷管理部、会计结算部、稽核监督部、监察保卫部和事后监督中心。

第二步:强化网点营销职能,逐步弱化现有支行职能。在权力分期分批上收过程中,应充分发挥我行的网点优势,不断强化网点的营销职能,要以网点营销拉动全行营销,以市分行的直接营销为网点营销提供示范,加速网点接单的处理效率,最终以满足客户需求带动业务的增长。为此,(1)在优化网点临柜人员劳动组织中,应配齐配强外勤主任经理、大堂经理和理财经理,并视业务发展情况逐步充实网点客户经理。(2)充分发挥每一营业网点的区位优势,创建经营特色、客户特色和服务特色。(3)严格控制市分行系统客户部和现有支行单一存款客户经理的职数。因为支行客户经理不具备网点客户经理所依托的网点和客户互动式营销关系,效果明显不如网点客户经理。

第三步:逐步把经营中心、服务中心和营业网点建成独立核算的实体,并取消市区支行带网点的模式。各类中心成立或改建后,建立灵活、高效的内部经营机制是关键,其根本办法就在于按公司化的运作模式,进行独立核算。按资金内部计价形式界定中心和网点经营成果,网点为中心分销产品计付手续费并作为网点经营收入,这样将促进中心集约经营、降本增效,改进服务,提高效率,同时也调动起网点拓展市场、营销产品的积极性。

 

三、实施扁平化管理将有利于强化市分行本级经营职能

(一)扁平化管理将增强整体营销能力。实施扁平化管理后,市分行将直接管理到网点,减少城区支行所有管理部门,实现指挥前移和服务前移。同时,市分行的每一个部门将作为一个利润中心或成本控制中心,营销部门相当于各分销中心,实行标准化产品配置。网点则承担各分销中心的产品销售任务,进行内部计价,实行标准化销售服务,并通过利益机制的调整,形成一个利益共同体,使各部门与各网点之间相互依存、相互服务,进而以满足客户需求,获取赢利空间。

(二)扁平化管理将优化业务流程和人力资源配置。实施扁平化管理后,将合并重复设置的岗位,管理层次相应减少,各类业务的内部处理和审批环节也将得到简化,进而实现决策支持、市场营销、业务保障和内控管理系统的协调、有序和高效运作。同时,通过科学的定岗定编,将最大限度地节约人力资源,市场营销人员的占比将得到大幅度提高。

(三)扁平化管理将改变多部门考核为集中考核。在管理信息部门专门设立绩效考评中心,负责对全市各县、市区各部门、每一位员工绩效进行考核,并直接分配到每一位员工,保证绩效考核准确、公正、公平、迅速。彻底改变市区各行分配各自为政,同类产品贡献度不一所带来分配不公、不均的矛盾。


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